人工知能の進化によって、世界の企業では人材戦略の見直しが進んでいます。これまでのように必要な人材を採用し、育成するだけでなく、人と人工知能の役割を考え、組織全体の働き方を変えることが重要になっています。
こうした変化の中で、最高人事責任者の役割も変わり始めています。採用や人事制度の管理だけでなく、将来必要な能力を見極め、人材の育成や配置を経営戦略と結びつけることが求められています。
本記事では、世界の最高人事責任者が人材戦略をどのように変えているのかを、最新の調査や企業事例をもとに解説します。さらに、採用・育成・配置・評価の変化を整理し、日本企業が取り組むべき具体的な方法を紹介します。
最高人事責任者の役割は人工知能の時代になぜ変わっているのか
最高人事責任者とは何か？従来の人事責任者との違い
最高人事責任者は、企業の人材戦略を経営の視点から考え、実行する責任者です。
従来の人事部門では、採用や人材育成、人事制度の運用が中心でした。しかし、人工知能の普及によって、必要な人材やスキル、働き方が変化しています。
そのため、最高人事責任者には、人材の管理だけでなく、経営戦略に合わせて組織全体の能力を高める役割が求められています。
人工知能が従来の人材戦略を変え始めている
人工知能の活用が進むことで、資料作成や情報整理などの業務を効率化できるようになっています。
一方で、課題を発見する力、判断力、創造力、コミュニケーション能力など、人間ならではの能力も重要になっています。
企業は必要な人数を確保するだけでなく、将来必要になるスキルを見極め、人材の育成や配置を見直す必要があります。
人材を管理する役割から組織能力を設計する役割へ
人工知能の時代には、採用・育成・配置・評価の考え方も変わります。
| 項目 |
従来の人材戦略 |
人工知能時代の人材戦略 |
| 人材計画 |
必要な人数を確保 |
必要なスキルを確保 |
| 採用 |
経歴や経験を重視 |
スキルや成長力を重視 |
| 育成 |
定期的な研修 |
継続的な学習 |
| 配置 |
部署や役職を基準 |
スキルや適性を基準 |
| 評価 |
業務量や成果を評価 |
成果や価値創出を評価 |
| 組織設計 |
人を中心に業務を分担 |
人と人工知能の役割を設計 |
このように、最高人事責任者の役割は、人材を管理することから、組織全体の能力を高めることへと広がっています。
今後は、人と人工知能の強みを組み合わせ、企業の成長につながる人材戦略を設計することが重要になります。
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最新調査から分かる世界の最高人事責任者の優先課題
世界の最高人事責任者は、人工知能の導入だけでなく、人材育成や組織の働き方の見直しを重視しています。ガートナー、世界経済フォーラム、デロイトの調査から、その変化が分かります。
ガートナーが示す2026年の4つの優先課題
ガートナーは、世界の最高人事責任者426人を対象とした調査から、2026年の4つの優先課題を示しています。
| 優先課題 |
主な内容 |
| 人事業務の人工知能活用 |
業務の効率化と高度化 |
| 人と人工知能の協働 |
仕事と役割の再設計 |
| リーダーの育成 |
変化に対応できる管理職の育成 |
| 組織文化の改善 |
働き方と組織成果の向上 |
重要なのは、人工知能を導入することではなく、人材の能力を高め、組織の成果につなげることです。
2027年に向けた優先課題はどう変わっているのか
ガートナーが2026年10月に発表した調査・分析では、2027年に向けて次の4つが重要とされています。
| 優先課題 |
主な内容 |
| 価値創出の迅速化 |
効率化だけでなく成果を重視 |
| 人間の説明責任 |
人工知能の判断や行動を管理 |
| 重要スキルへの集中 |
競争力を支える能力を優先 |
| リーダーの変革力 |
従来の働き方を見直す |
2026年は人工知能の活用と仕事の再設計が中心でしたが、2027年に向けては、成果の創出や責任の明確化がさらに重視されています。
世界経済フォーラムが示す2030年までのスキル変化
世界経済フォーラムの2025年の報告書では、2030年までに既存スキルの平均39％が変化、または古くなると予測されています。
人工知能やデータ分析の能力に加え、課題解決力、創造力、柔軟性なども重要になります。
企業には、外部採用だけに頼らず、既存の従業員が新しいスキルを習得できる環境を整えることが求められます。
デロイトの調査が示す人と人工知能の協働課題
デロイトの2026年の調査では、経営層の66％が人と人工知能の協働設計を重要と考えています。一方、十分に進展していると回答した割合は6％にとどまっています。
この結果から、人工知能の重要性は認識されていても、実際の業務や組織の見直しには課題が残っていることが分かります。
世界の最高人事責任者に求められているのは、人工知能の導入だけでなく、人材育成、仕事の進め方、組織の仕組みを見直し、経営成果につなげることです。
世界の最高人事責任者が進める人材戦略の7つの転換
人工知能の普及によって、世界の企業では採用・育成・配置・評価などの人材戦略が変化しています。
特に重要なのは、必要な人材を確保するだけでなく、従業員のスキルを活かし、人と人工知能が協働できる組織をつくることです。
世界の調査や企業の取り組みを踏まえると、人材戦略の変化は次の7つに整理できます。
人材戦略を変える7つの転換
| 項目 |
従来の人材戦略 |
これからの人材戦略 |
| 人材計画 |
人数を重視 |
必要なスキルを重視 |
| 人材確保 |
外部採用が中心 |
社内人材も積極的に活用 |
| 人材育成 |
一律の研修 |
個別・継続的な学習 |
| 業務設計 |
人間中心の業務分担 |
人と人工知能の協働 |
| 採用基準 |
経歴や経験を重視 |
スキルや成長力も重視 |
| 人事評価 |
業務量や成果 |
成果の質や価値創出 |
| 組織運営 |
人事制度の運用 |
組織文化と働き方の変革 |
採用・育成・配置はどのように変わるのか
従来の人材計画では、部署ごとに必要な人数を決め、外部から人材を採用する方法が一般的でした。しかし、人工知能によって業務内容が変わる中では、人数だけでなく、必要なスキルを把握することが重要になります。
例えば、従業員の経験や能力を可視化すれば、新しい業務に適した人材を社内から見つけられる可能性があります。人工知能を活用して、従業員のスキルと社内の仕事を結びつける仕組みも広がっています。
また、人材育成では全社員に同じ研修を行うだけでなく、職種や能力に応じた継続的な学習が求められます。研修の受講率だけでなく、習得したスキルが実際の業務に活かされているかを確認することも大切です。
採用においても、過去の経歴だけで判断するのではなく、現在のスキルや新しい知識を学ぶ力を評価することが重要になります。
業務設計・評価・組織運営はどう変わるのか
人工知能を活用することで、情報収集や資料作成などの業務を効率化できます。一方、重要な判断や顧客との対話など、人間が担うべき仕事もあります。
そのため、企業には人と人工知能の役割を明確にし、それぞれの強みを活かせる業務の設計が求められます。
人事評価でも、作業時間や業務量だけでなく、成果の質や組織への貢献を重視する必要があります。例えば、資料作成の速さだけでなく、分析の正確さや提案内容の価値を評価する考え方です。
さらに、従業員が安心して人工知能を活用できる環境づくりも欠かせません。管理職が新しい技術を理解し、学習や業務改善を支援することが重要です。
このように、最高人事責任者が進める人材戦略は、採用や育成の見直しにとどまりません。人材の能力を把握し、適切に配置し、人工知能と組み合わせて組織全体の成果を高めることが求められています。
グローバル企業は人工知能を人材戦略にどう組み込んでいるのか
世界の大手企業では、人工知能を活用した人材育成や配置、評価制度の見直しが進んでいます。ここでは、代表的な3社の取り組みを紹介します。
シュナイダーエレクトリック｜社内人材の活用
シュナイダーエレクトリックでは、人工知能を活用して従業員のスキルと社内の仕事を結びつける仕組みを導入しています。
従業員は、自分の能力や希望に合った仕事やプロジェクトを探すことができます。同社の2023年の人事報告書では、約3万4,000件の人材開発機会が生まれたと報告されています。
外部採用だけに頼らず、社内人材の能力を活かしている点が特徴です。
ビザ｜人工知能スキルの育成
ビザでは、幅広い従業員が人工知能を活用できるよう、職種に合わせた研修や学習機会を提供しています。
2025年の公開情報では、人工知能を利用できる従業員の約9割が毎週活用していると報告されています。
研修だけで終わらせず、日常業務での活用を重視している点が特徴です。
アイ・ビー・エム｜スキルと成長を重視した評価
アイ・ビー・エムでは、業務成果だけでなく、従業員のスキルや行動も重視した評価を進めています。
新しい知識を学ぶ姿勢や変化への対応力を評価し、継続的な成長を促している点が特徴です。
3社の取り組みから分かる共通点
| 企業 |
主な取り組み |
目的 |
| シュナイダーエレクトリック |
人材のマッチング |
社内人材の活用 |
| ビザ |
人工知能の研修 |
従業員の能力向上 |
| アイ・ビー・エム |
スキル重視の評価 |
継続的な人材育成 |
3社に共通するのは、従業員の能力を高め、その能力を組織の成果につなげようとしていることです。
日本企業でも、人工知能の導入だけでなく、人材の育成・配置・評価を一体的に見直すことが重要になります。
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人工知能時代の人材戦略はどのような指標で成果を測るべきか
人工知能時代の人材戦略では、採用人数や研修の実施回数だけでなく、人材の成長や組織への貢献を評価することが重要です。
最高人事責任者には、人材への投資が業務の改善や企業の成長につながっているかを確認する役割が求められます。
例えば、研修を受けても、学んだスキルが実際の仕事に活かされなければ、十分な成果とはいえません。人工知能の活用についても、利用人数だけでなく、業務の質や生産性が改善したかを確認する必要があります。
最高人事責任者が重視すべき5つの成果指標
人材戦略の成果を確認するには、次の5つの指標を組み合わせて評価することが効果的です。
| 評価指標 |
確認する内容 |
| スキル充足率 |
必要なスキルを確保できているか |
| 社内人材の活用 |
異動や登用が進んでいるか |
| 人材育成の成果 |
学んだ能力を業務に活かせているか |
| 業務生産性 |
人工知能によって業務が改善したか |
| 従業員の意欲 |
働きがいや成長意欲を維持できているか |
これらの指標では、数値の増減だけでなく、施策の実施前後で何が変わったのかを確認することが重要です。
例えば、社内人材の育成によって必要なスキルを確保できれば、外部採用への依存を減らせる可能性があります。また、人工知能によって業務時間が短縮されれば、顧客対応や新しい提案に時間を使えるようになります。
ただし、業務時間の短縮だけで成果を判断することはできません。仕事の品質や顧客満足度、売上なども合わせて確認する必要があります。
最高人事責任者には、人材育成や人工知能への投資を、組織の生産性や経営成果と結びつけて評価することが求められます。
人工知能時代の人材戦略で最高人事責任者が注意すべき5つのリスク
人工知能を人材戦略に活用することで、採用や育成、配置などの業務を効率化できます。一方で、公平性や情報管理、従業員への影響などに注意が必要です。
最高人事責任者には、人工知能の利点だけでなく、リスクを理解し、安全に活用できる仕組みを整えることが求められます。
人材戦略における5つのリスクと対策
| リスク |
主な問題 |
対策 |
| 公平性 |
採用や評価に偏りが生じる |
評価基準と結果を確認 |
| 情報管理 |
個人情報が漏れる |
利用範囲と権限を管理 |
| 過度な依存 |
誤った判断につながる |
人による確認を徹底 |
| 従業員の不安 |
仕事の変化への不安が広がる |
説明と学習機会を提供 |
| 導入の目的化 |
業務改善につながらない |
成果を継続的に検証 |
特に採用や人事評価では、人工知能の分析結果をそのまま判断に使わないことが重要です。過去のデータに偏りがある場合、評価結果にも影響する可能性があります。
また、従業員の経歴や評価情報には個人情報が含まれるため、利用目的を明確にし、適切な管理を行う必要があります。
さらに、人工知能による業務の変化に不安を感じる従業員もいます。企業は導入目的を説明し、新しいスキルを学べる環境を整えることが大切です。
最高人事責任者には、人工知能の活用を進めながら、公平性や安全性を確保し、従業員が安心して働ける組織をつくることが求められます。
日本企業は人工知能時代の人材戦略をどう変えるべきか？5つの実践ステップ
日本企業が人工知能時代に対応するには、採用や研修だけでなく、人材の育成・配置・評価を一体的に見直すことが重要です。
海外企業の取り組みをそのまま導入するのではなく、自社の経営戦略や人事制度に合わせて、段階的に進める必要があります。
日本企業が取り組むべき5つのステップ
| ステップ |
取り組み |
主な内容 |
| 1 |
必要なスキルの明確化 |
経営戦略に必要な能力を整理 |
| 2 |
人材と業務の可視化 |
従業員のスキルと業務を把握 |
| 3 |
役割分担の設計 |
人と人工知能の担当業務を整理 |
| 4 |
人材育成と再配置 |
学習機会と社内異動を支援 |
| 5 |
成果の測定と改善 |
生産性や人材の成長を確認 |
まず、事業の成長に必要なスキルを明確にし、従業員が持つ能力との差を確認します。これにより、採用すべき人材と社内で育成できる人材を整理できます。
次に、人工知能が支援できる業務を洗い出し、人が担当する判断や顧客対応との役割分担を決めます。そのうえで、必要な研修や配置転換を進めます。
例えば、資料作成を人工知能で効率化し、従業員が顧客への提案や課題解決に集中できる環境を整える方法があります。
最後に、業務の生産性や従業員の成長を確認し、人事制度や組織の仕組みを継続的に改善します。
日本企業にとって重要なのは、人工知能の導入を急ぐことではなく、自社の課題に合わせて人材戦略を見直し、着実に成果につなげることです。
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これからの最高人事責任者に求められる役割とは何か
人工知能の普及によって、最高人事責任者の役割は、人事制度の管理から経営戦略を支える組織づくりへと広がっています。
今後は、人工知能の活用を進めながら、従業員の能力を高め、企業の成長につなげることが重要になります。
人事管理から経営変革を推進する役割へ
最高人事責任者には、経営陣と連携し、将来必要な人材やスキルを見極めることが求められます。
また、人工知能による業務の変化に合わせて、人材の育成や配置、評価制度を見直すことも重要です。
人事部門だけで対応するのではなく、各部門と協力し、組織全体の変革を進める必要があります。
人工知能時代でも人間の能力が重要になる理由
人工知能が進化しても、創造力や判断力、信頼関係を築く力など、人間が担う重要な役割は残ります。
例えば、人工知能が情報分析を支援しても、最終的な判断や顧客との関係づくりには人間の経験や理解が必要です。
これからの最高人事責任者には、人間の強みを活かしながら、人工知能と協働できる組織をつくることが求められます。
重要なのは、人工知能に仕事を置き換えることではなく、人と人工知能の能力を組み合わせ、新しい価値を生み出すことです。
よくある質問（FAQ）
Q1. 最高人事責任者とは何ですか？
企業の人材戦略を経営の視点から考え、採用・育成・配置・評価などを統括する責任者です。
Q2. 最高人事責任者と人事部長の違いは何ですか？
人事部長は人事業務の管理を中心に担います。最高人事責任者は、経営戦略と人材戦略を結びつける役割を担います。
Q3. 人工知能によって最高人事責任者の役割はどう変わりますか？
人材の管理だけでなく、人と人工知能の役割を整理し、組織全体の能力を高める役割が重要になります。
Q4. なぜ人工知能時代に人材戦略の見直しが必要なのですか？
人工知能によって仕事内容や必要なスキルが変化するためです。企業には採用・育成・配置の見直しが求められます。
Q5. 最高人事責任者が経営陣と連携する理由は何ですか？
事業の成長に必要な人材やスキルを明確にし、人材への投資を経営成果につなげるためです。
Q6. 世界の最高人事責任者は何を優先していますか？
人工知能の活用、人と人工知能の協働、リーダー育成、組織文化の改善などを重視しています。
Q7. 2027年に向けた人材戦略で重要なことは何ですか？
人工知能による価値創出、説明責任、重要スキルの確保、変革を進めるリーダーの育成です。
Q8. スキル中心の人材戦略とは何ですか？
人数や役職だけでなく、従業員が持つ能力を基準に採用・育成・配置を考える人材戦略です。
Q9. 従業員のスキルを可視化する目的は何ですか？
現在の能力を把握し、必要なスキルとの差を確認するためです。人材育成や適切な配置に活用できます。
Q10. 人工知能時代に重要になるスキルは何ですか？
人工知能やデータ分析の知識に加え、問題解決力、判断力、創造力、変化への対応力などが重要です。
Q11. 外部採用だけに頼らない人材戦略が必要なのはなぜですか？
必要なスキルを持つ人材を外部から確保できるとは限らないためです。社内人材の育成や再配置も重要になります。
Q12. 人工知能は社内人材の配置にどう役立ちますか？
従業員のスキルや経験と、社内の求人やプロジェクトを照合し、適切な配置を支援できます。
Q13. リスキリングとは何ですか？
新しい仕事や業務の変化に対応するため、必要な知識やスキルを習得することです。
Q14. 従来の一律研修だけでは不十分なのはなぜですか？
職種や担当業務によって必要な能力が異なるためです。個人の課題に合わせた継続的な学習が重要です。
Q15. 人材育成の成果はどのように確認しますか？
研修の受講率だけでなく、習得したスキルが業務改善や成果につながっているかを確認します。
Q16. 人と人工知能の役割分担はどう決めますか？
業務を細かく整理し、人工知能が支援できる作業と、人が判断や責任を担う仕事を分けて考えます。
Q17. 人工知能はどのような人事業務に活用できますか？
情報整理、研修内容の作成支援、スキル分析、社内人材のマッチングなどに活用できます。
Q18. 人工知能に人事判断を任せても問題ありませんか？
人工知能の分析結果には誤りや偏りが生じる可能性があります。重要な採用・評価判断では人による確認が必要です。
Q19. 人工知能時代の採用では何を重視すべきですか？
学歴や職歴だけでなく、実際のスキル、問題解決力、新しい知識を学ぶ能力も評価することが重要です。
Q20. 人工知能を採用に使う際の注意点は何ですか？
評価の偏りや個人情報の扱いに注意が必要です。評価基準を明確にし、公平性を確認することが大切です。
Q21. 人工知能時代の人事評価はどう変わりますか？
業務量や作業時間だけでなく、成果の質、問題解決への貢献、継続的な成長なども重視する考え方が広がります。
Q22. 人材戦略の成果を測る指標には何がありますか？
スキル充足率、社内人材の活用状況、育成成果、業務生産性、従業員の意欲などがあります。
Q23. 人工知能で業務時間が短縮されれば成功といえますか？
時間短縮だけでは十分ではありません。仕事の品質や顧客満足度、経営成果も合わせて確認する必要があります。
Q24. シュナイダーエレクトリックの人材戦略の特徴は何ですか？
人工知能を活用し、従業員のスキルと社内の仕事を結びつけ、社内人材の活用と成長機会を広げています。
Q25. ビザは人工知能を人材育成にどう活用していますか？
幅広い従業員に学習機会を提供し、人工知能を日常業務で活用できる能力の育成を進めています。
Q26. アイ・ビー・エムの人事評価の特徴は何ですか？
業務成果だけでなく、従業員のスキルや行動、学習への姿勢なども重視し、継続的な成長を促しています。
Q27. 人工知能で従業員情報を分析する際の注意点は何ですか？
個人情報の利用目的を明確にし、アクセス権限や情報の管理方法を適切に設定する必要があります。
Q28. 人工知能の導入が目的化することを防ぐにはどうすればよいですか？
解決したい業務課題を明確にし、導入後も生産性や仕事の品質などを継続的に確認することが重要です。
Q29. 人工知能による仕事の変化に不安を感じる従業員にはどう対応すべきですか？
導入目的や仕事の変化を丁寧に説明し、新しいスキルを学べる機会を提供することが大切です。
Q30. 日本企業は人工知能時代の人材戦略を何から始めるべきですか？
まず経営戦略に必要なスキルを明確にし、社内人材の能力と業務を整理することが重要です。そのうえで育成や配置を見直します。
まとめ｜人工知能時代の最高人事責任者に求められる人材戦略
人工知能の普及によって、世界の最高人事責任者は、採用や人材管理だけでなく、スキルを重視した育成・配置・評価へと人材戦略を広げています。
重要なのは、人工知能を導入することではなく、人と人工知能の強みを組み合わせ、組織全体の成果を高めることです。
日本企業も、必要なスキルの可視化や継続的な人材育成を進め、自社の経営戦略に合った組織づくりに取り組むことが求められます。
SUPERVISED BY
平出 大輔
株式会社Start Challenge Consulting
代表取締役CEO／AI・DXコンサルタント
約10年間、外資系コンサルティングファームにて企業のDX推進・業務改革・AI活用支援など数多くのプロジェクトを担当。これまで培った知見をもとに株式会社Start Challenge Consultingを創業し、生成AI、データ活用、DX推進を軸とした経営・業務改革支援を行っています。
「仕事＝生きがい・楽しさ」という価値観を大切にし、クライアントと同じ目線で未来を創る真のパートナーとして、日本を代表するコンサルティングファームを目指しています。
